案例：有一天，甲先生提前到自己忠實喜愛的國際品牌酒店集團官網(wǎng)上給自己的親友預(yù)定了一個房間。結(jié)果隔一陣子發(fā)現(xiàn)該酒店在在線預(yù)訂平臺上，新推出了每晚差價少近200人民幣的限時優(yōu)惠。既有的兩晚訂單無法取消，新的限時優(yōu)惠也無法享受到，一肚子火，卻也無計可施。
作為酒店一方該如何面對這位氣憤的忠實客戶？能否繼續(xù)維持他對酒店的“忠實”？
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看到這個問題引發(fā)了筆者的無限感慨，瞬間回想起本人在今年2月發(fā)表在邁點上的一篇文章中的一段話：“對付OTA的唯一正確的辦法是有限制的利用。
所謂限制利用就是要在守住酒店原則底線的情況下保持與之雙贏的合作。這個底線就是不使其侵蝕到我們老的客戶，即有效保護酒店自己的直銷客戶對酒店的忠誠和依賴。
限制的辦法就是堅決不能讓OTA的訂房價格低于酒店直銷的價格，這個條件不同意，合作就堅決不談?！?/span>
本案例中的國際品牌酒店明顯地違背了這條合作原則，使得線上平臺（OTA）的價格低過酒店直銷（官網(wǎng)）價格達200元之多，這不是擺明了要把自己的直銷客戶推給OTA們嗎？
這種自相蠶食的定價方法在收益管理學(xué)中有一個專用術(shù)語來形容，叫做Cannibalization，就是用自己的定價來打擊自己的定價。這是有個明顯的低級錯誤。
酒店行業(yè)的老總們說到OTA大多是愛恨交加，愛的是它的確能給我們帶來一些客人，恨的是OTA們蠶食掉我們自己的客戶，奪取了我們的定價權(quán)，恨的是酒店快要淪為OTA的打工者。
但是從這個案例看，OTA之所以能夠如此任性，都是酒店養(yǎng)虎為患所致。是酒店的不正確的價格政策，把自己的客戶推給OTA的。長期算下來，酒店從自有客戶身上所流失的收入一定會大于OTA給我們帶來的收入，而且價格極低，純利趨近于0。
酒店行業(yè)的經(jīng)營者一定要盡快地統(tǒng)一認識，調(diào)整對線上平臺的價格政策，無論如何也要保證使得酒店直銷渠道上的客人獲得最大的優(yōu)惠。
當然這不是一件簡單的事，OTA們一定會想盡辦法壓迫酒店就范，逼酒店做出價格讓步，如何應(yīng)對OTA的逼宮是個技術(shù)活，筆者在今年3月25日發(fā)文介紹過一些暗度陳倉之法，可供業(yè)者參考：《酒店人對OTA應(yīng)趨利避害 直銷聯(lián)盟或不可取》
另外一方面，酒店在設(shè)計優(yōu)惠價格的時候，所采取的發(fā)布渠道非常重要。這個渠道應(yīng)該能夠盡量集中到那些僅適合使用此等優(yōu)惠的哪些客戶群體？要盡最大可能避免其他價格稍高一些的渠道的客戶得知此價格。
如果實在沒辦法，避免其他客戶得知此優(yōu)惠價格，也應(yīng)該預(yù)設(shè)一些個門檻兒條款，使其在得知更優(yōu)惠的價格，之后衡量自身的條件也無法獲取，此優(yōu)惠價格。他就不會有受騙的感覺。
例如當他以一千塊錢入住某五星級酒店之后他發(fā)現(xiàn)，另一個客人（他是酒店的一個員工親屬）享受的是五百塊錢的價格，這時你即便得知這個價格，你也沒有辦法后悔，因為你根本不是員工親屬。
這就是我所說的價格門檻，價格優(yōu)惠只針對符合某條件的人。酒店在設(shè)計極低價格或者極優(yōu)惠價格吸引客人的時候，主要目的應(yīng)該是為了擴大市場影響力，而不是普惠客戶。
如果本次優(yōu)惠沒有把價格門檻設(shè)計的很好，使得老客戶感覺吃虧，可以采取一種補償優(yōu)惠的措施，例如，曾經(jīng)以某較高價格入住幾天的客人，在未來的若干時段內(nèi)，可以以某優(yōu)惠的價格預(yù)訂入住，或者在淡季時送一個免費房，免費升級房等。
這樣就是他這次吃虧的經(jīng)歷變成下次賺便宜的本錢。這對他的心里失落也是一種補償。以此可以維系一些老的忠實客戶的情感。